Een verandermodel om van te smullen!


Speelt in jouw organisatie weleens een probleem waarbij de oorzaak niet altijd duidelijk is? Blijken voor de hand liggende oplossingen niet altijd goed te werken? Lijkt het soms meer op symptoom bestrijden dan effectief oplossen? Herken je dat jouw organisatie zich regelmatig dient aan te passen aan een steeds sneller veranderende omgeving? Of dat nou komt door bezuinigingen, veranderende regelgeving of andere klantbehoeften. Gezonde organisaties zijn in staat om zich flexibel aan te passen. Wil je leren hoe je veranderingen gestructureerd vorm kunt geven? Bij Air France-KLM was de aankondiging van een grote verandering de aanleiding tot enorme weerstand onder het personeel met grote bedrijfsschade tot gevolg. Wil je weten hoe je weerstand zoveel mogelijk voorkomt en indien nodig effectief hanteert?

Het door Robert Dilts ontwikkelde model van de Neurologische Niveau’s is dan een bijzonder handig hulpmiddel.

Veel organisaties besteden veel tijd aan hun missie en visie. Voor een (financieel) gezonde organisatie is het van belang dat de missie toegevoegde waarde heeft voor de maatschappij. Zodat de maatschappij zaken wil doen met deze organisatie. Als (iets in) de maatschappij verandert dan dient de missie soms te worden aangepast, zodat de organisatie door kan. Bij een missie die geen draagvlak heeft in de samenleving is een organisatie ten dode opgeschreven. Het einde van een organisatie in turbulentie voorkom je alleen door een ‘re-missie’.

Nu is een missie met perspectief een mooi begin. En daarmee zijn we er nog niet. Wie ben je als organisatie om deze missie vorm te gaan geven? Welke waarden zijn van belang en welke overtuigingen ondersteunen om de missie en de gewenste identiteit van de organisatie te realiseren? Zodra dat duidelijk is, komt het aan op SMART-Goals, stappenplannen en welke competenties nodig zijn om dit te realiseren. Zodat de goede man of vrouw op de juiste positie het gewenste gedrag gaat doen in de gekozen werkomgeving/markt.

Een organisatie is congruent als alle zes de lagen op elkaar zijn afgestemd. In de praktijk wordt dit lang niet altijd gedaan en daardoor ontstaan vanzelf problemen. Zo kwam ik eens bij een grote multinational met op de gangen prachtige, ingelijste posters met de kernwaarden. Bedacht tijdens een ‘hei-sessie’ door het management. Op mijn vraag aan medewerkers hoe ze deze kernwaarden in de praktijk vormgeven kreeg ik consequent als antwoord: “Oh, daar ben ik niet mee bezig en die posters die zie ik al niet eens meer”. Kernwaarden ontwikkelen die bij een missie passen is nog niet hetzelfde als draagvlak creëren om deze waarden ook door medewerkers in passend gedrag vorm te laten geven.

Bij verandering gaan sowieso veel medewerkers de weerstand in. Want verandering roept bij veel mensen (laag van de identiteit) onveiligheid op en bij angst is het vasthouden aan het oude vaak het enige wat medewerkers nog een beetje houvast geeft. Bij Air France-KLM ook duidelijk het geval. Naast het uitleggen van de noodzaak tot verandering heb je als organisatie ook iets te doen aan het creëren van genoeg veiligheid, zodat mensen mee kunnen in de verandering. Want juist in deze tijd is een proactieve en creatieve houding van medewerkers hard nodig. Dat vraagt van de leiding om daarvoor de randvoorwaarden te creëren en voldoende aandacht te hebben voor de mens achter de medewerker. Als de mens bang is voor verlies of niet te kunnen voldoen aan het nieuwe dan gaan bij de medewerkers de hakken in het zand.
Veranderingen doordrukken leidt tot veel symptomen zoals weggaan van de beste medewerkers, reactiviteit bij de achterblijvers, wandelganggesprekken, afnemende productiviteit en ziekteverzuim. Symptomen als deze zeggen niet alleen iets over de medewerkers. Ze zeggen ook veel over de leiding. En de kunst is om te kunnen onderscheiden op welke laag het probleem nou echt speelt en op welke laag een oplossing weer tot afstemming gaat leiden. Zodat de energie en de creativiteit weer gaan stromen.